Desarrollamos el talento innovador. ¿Somos capaces de retenerlo?
Deep tech, financiación, inteligencia artificial, colaboraciones... Hablamos mucho de los éxitos que logramos, pero mucho menos del talento que hace posible que estos se traduzcan en proyectos y tengan un impacto real.
Cuando pensamos en innovación, a menudo pensamos en tecnología, patentes o empresas emergentes. Pero detrás de cada proyecto de transferencia o colaboración entre la universidad y la empresa hay personas que conectan mundos diferentes. Se trata de perfiles de interfaz, como gestores de proyectos, técnicos de transferencia o dinamizadores que se mueven entre la investigación, la industria y las instituciones.
Son perfiles especialmente difíciles de encontrar, formar y retener, ya que trabajan en lo que la académica Celia Whitchurch definió como el «tercer espacio»: ni totalmente académico ni puramente administrativo. Se trata de puestos que requieren combinar conocimientos técnicos, habilidades relacionales, visión estratégica y comprensión de lenguajes muy diferentes. Su función, por lo tanto, va más allá de conectar a los actores, e implica traducir lenguajes, ritmos y expectativas entre mundos que a menudo funcionan de maneras muy diferentes.
Para ser buenos profesionales, gran parte de lo que saben lo aprenden de forma práctica: participando en reuniones, resolviendo problemas reales, cometiendo errores, corrigiéndolos y aprendiendo de los demás.
Aquí es donde surge una paradoja poco conocida. Las organizaciones pequeñas y dinámicas (como fundaciones, parques científicos o entidades instrumentales) suelen ser espacios excelentes para desarrollar este talento. Pero precisamente por eso, también se convierten en viveros de profesionales destinados a estructuras más grandes y estables. Y, en el caso de las entidades instrumentales, esta fuga de cerebros a menudo no se produce hacia fuera, sino hacia dentro: hacia la propia institución matriz, que los atrae con la estabilidad de un puesto fijo, aunque el destino no sea, objetivamente hablando, mejor. Está abocado al fracaso.
El problema es que a menudo se compara solo la seguridad o el prestigio de la institución, y no lo que realmente ayuda a crecer profesionalmente: lo que se aprende, la autonomía de que se dispone y la rapidez con la que se evoluciona.
En una organización pequeña, se asumen retos muy variados, se toman decisiones reales antes y se ve el impacto del trabajo de forma más directa. Mientras que las grandes estructuras tienden a especializarse (y a menudo a encasillar) en funciones más estrechamente definidas, una organización pequeña ofrece amplitud. Y es esta amplitud de experiencia la que acelera el aprendizaje y genera perfiles con una perspectiva multifuncional; una perspectiva especialmente valiosa en la innovación, donde lo más importante es conectar disciplinas, personas y oportunidades.
Cuando estos perfiles funcionan, aumentan las colaboraciones, se reducen las fricciones entre organizaciones y los proyectos avanzan más y más rápido. Por eso, la primera gran herramienta de retención no es de carácter económico: consiste también en hacer visible este valor. Explicar con claridad qué trayectoria profesional se puede construir, qué oportunidades de aprendizaje existen y qué impacto real tiene el trabajo que se realiza.
Por supuesto, hacer visible el valor no sustituye a los aspectos fundamentales: ningún argumento de crecimiento se sostendrá si el salario está por debajo del mercado o del de las grandes empresas. Dado que una organización pequeña difícilmente puede competir en estabilidad, debe competir (y ganar) donde tiene margen de maniobra: remuneración, flexibilidad, conciliación y autonomía. Todo esto nos obliga también a adoptar una perspectiva más sistémica: en un ecosistema de innovación, el talento no debe verse meramente como un recurso que hay que reclutar, sino como una responsabilidad compartida.
En el Parc de Recerca UAB trabajamos desde esta perspectiva. Nos definimos como un puente inteligente entre la investigación de la UAB, las empresas y el territorio. Y sabemos que este puente no se sustenta en espacios o procedimientos, sino en personas capaces de comprender las diferentes necesidades y convertirlas en colaboraciones reales.
Por eso estamos impulsando tres ejes de crecimiento complementarios: el desarrollo profesional de las personas, el aprendizaje basado en el modelo 70-20-10 y la creación de un centro de conocimiento compartido.
El modelo 70-20-10 se basa en una idea sencilla: la mayor parte de lo que aprendemos proviene de trabajar en retos reales y de aprender de los demás. La formación reglada es importante, pero no suficiente para este tipo de perfiles.
Al mismo tiempo, el Centro de Conocimiento es una herramienta que nos permite convertir experiencias, metodologías y aprendizajes en conocimiento compartido, de modo que el valor acumulado no dependa únicamente de personas concretas y siga haciendo crecer la organización y el ecosistema.
No hacemos esto porque tengamos el reto resuelto (ni mucho menos), sino porque creemos que cuidar de las personas que sustentan la innovación es tan estratégico como impulsar proyectos o conseguir financiación.
Porque la innovación no solo ocurre en los laboratorios o en las empresas. Ocurre, sobre todo, con las personas que son capaces de conectarlos.
