Formem talent en innovació. Sabem retenir-lo?
Deep tech, finançament, intel·ligència artificial, col·laboracions,... parlem molt dels èxits que aconseguim, però molt menys del talent que fan possible que aquests es tradueixin en projectes i impacte real.
Quan pensem en innovació, sovint ens ve al cap tecnologia, patents o startups. Però darrere de cada projecte de transferència o de cada col·laboració entre universitat i empresa hi ha persones que connecten mons diferents. Són perfils d’interfície, com gestors de projectes, tècnics de transferència o dinamitzadors de la col·laboració universitat-empresa, que es mouen entre la recerca, l’empresa i les institucions.
Són perfils especialment difícils de trobar, formar i retenir, doncs treballen en allò que l’acadèmica Celia Whitchurch va definir com el «tercer espai»: ni plenament acadèmics ni purament administratius. Es tracta de posicions que necessiten combinar coneixement tècnic, capacitat relacional, visió estratègica i comprensió de llenguatges molt diferents. La seva funció, per tant, va més enllà de connectar actors, i implica traduir idiomes, ritmes i expectatives entre mons que sovint funcionen de manera molt diferent.
Per tal de ser bons professionals, bona part del que saben ho aprenen de forma pràctica: participant en reunions, resolent problemes reals, equivocant-se, rectificant i aprenent dels altres.
És aquí on apareix una paradoxa poc visible. Les organitzacions petites i dinàmiques (com fundacions, parcs científics o entitats instrumentals) solen ser espais excel·lents per desenvolupar aquest talent. Però precisament per això, també es converteixen en vivers de professionals per a estructures més grans i estables. I, en el cas de les entitats instrumentals, sovint aquesta fuga no va cap enfora, sinó cap endins: cap a la pròpia institució matriu, que atrau amb l’estabilitat d’una plaça encara que el lloc de destí no sigui, objectivament, millor. Es forma per perdre.
El problema és que sovint es compara només la seguretat o el prestigi de la institució, i no el que realment fa créixer professionalment una persona: què aprèn, quina autonomia té i amb quina velocitat evoluciona.
En una organització petita s’assumeixen reptes molt diversos, es prenen decisions reals abans i es veu més directament l’impacte de la feina. Mentre que les estructures grans tendeixen a especialitzar (i sovint a encasellar) en funcions més acotades, una organització petita ofereix amplitud. I és aquesta amplitud d’experiències la que accelera l’aprenentatge i genera perfils amb una mirada transversal; mirada que és especialment valuosa en innovació, on el més important és connectar disciplines, persones i oportunitats.
Quan aquests perfils funcionen, augmenten les col·laboracions, es redueixen les friccions entre organitzacions i els projectes arriben més lluny i més ràpid. Per això, la primera gran eina de retenció no és econòmica: també és fer visible aquest valor. Explicar clarament quin recorregut professional es pot construir, quines oportunitats d’aprenentatge existeixen i quin impacte real té la feina que es fa.
Naturalment, fer visible el valor no substitueix les condicions: cap argument de creixement aguanta si el sou queda per sota del mercat o de la casa gran. Com que una entitat petita difícilment competirà en estabilitat, ha de fer-ho (i guanyar) allà on té marge: retribució, flexibilitat, conciliació i autonomia. Tot això ens obliga a fer també a una reflexió més sistèmica: en un ecosistema d’innovació, el talent no s’hauria de veure només com un recurs a captar, sinó com una responsabilitat compartida.
Al Parc de Recerca UAB ho treballem des d’aquesta perspectiva. Ens definim com un pont intel·ligent entre la recerca de la UAB, les empreses i el territori. I sabem que aquest pont no el sostenen ni els espais ni els procediments, sinó les persones capaces d’entendre necessitats diferents i convertir-les en col·laboracions reals.
És per això que impulsem tres línies complementàries per al creixement: el desenvolupament professional de les persones, l’aprenentatge basat en el model 70-20-10 i la construcció d’un Hub del Coneixement compartit.
El model 70-20-10 parteix d’una idea senzilla: la major part del que aprenem ho fem treballant sobre reptes reals i aprenent dels altres. La formació formal és important, però no suficient per a aquest tipus de perfils.
Alhora, el Hub del Coneixement és una eina que ens permet convertir experiències, metodologies i aprenentatges en coneixement compartit, perquè el valor acumulat no depengui només de persones concretes i continuï fent créixer l’organització i l’ecosistema.
No ho fem perquè tinguem el repte resolt (ni molt menys), sinó perquè creiem que cuidar les persones que sostenen la innovació és tan estratègic com impulsar projectes o captar finançament.
Perquè la innovació no passa només als laboratoris o a les empreses. Passa, sobretot, en les persones capaces de connectar-les.
